2020年4月10日金曜日

10分の1の法則 その10 ロジスティクス 兵站

昨今、アベノマスクと言う新造語がよく飛び交うようになってきました。
どうもその発端は、政府がマスクを付けるように指導したところ、もとより不足していたマスクが、流通上の問題(買い占め、転売等)のために、市場から払底し、いくら増産しても最終の消費者に届かなくなったという問題に起因するようです。
つまり、ロジスティクス上の問題が発端だったようです。
これは、本部のロジスティクス計画に問題があったのか、あるいは計画の実行上に問題があったのか分かりませんが、どうも伝わって来る話の中で気になるのは、本部の人間(政府関係者)のロジスティクス軽視とも取れる発言です。
これは、現政権だけの問題か、あるいは官僚機構全般に見られる傾向なのか良く分かりませんが、兵站(ロジスティクス)軽視は戦前の日本軍の思考様式にもよく見られたもので、気になります。

さて、ロジスティクス、兵站はもともと軍事用語であり、武器・弾薬や食料・生活雑貨などを最前線の兵士達に送り届けることを意味しており、早くより最も情報化(IT化)が進んで来た分野の1つです。
そして、軍事から派生して、今では軍事分野以外にも、流通業、製造業など様々な分野で使われている言葉となっています。

しかし、筆者の経験では、海外では非常によく聞く言葉ですが、国内ではあまり聞きません。
これは、企業文化、組織文化の違いもあるでしょう。
昔、筆者は、アメリカの大型コンピュータ・メーカーでプロダクト・マネージャをやっていたことがあるのですが、そこでは毎日のようにこの言葉を聞いていました。

一例を上げると、プロダクトを発表し、注文が入って数カ月後、初出荷のタイミングが来たとします。
その時、出荷OKかどうかのチェックポイント会議が開催されるのですが、メンバーの一人として必ずロジスティクス部門の代表が出席します。
そして、そこでロジスティクスの代表がNOと言えば、出荷は止まってしまいます。
プロダクトマネージャ(以下PM)は、出荷ができないと製品の売上が計上できないので、大慌てでその問題を解決しようとします。
大体の場合、NOが出るのは、その部門だけでは解決できない問題が発生していることが多く、関係部署を集めて会議を開きます。
プロダクトマネージャ制に馴染みがない方のために書くと、ほとんどすべてのミーティングの議長はPMが行います。
そうした場合、IT企業では、往々にして、PMがメンバーの中で一番若かったり、社内格付で一番下っ端であったりするのですが、そういうことにお構いなく、決定はPMが行います。
なぜ、そういうことが可能かというと、1つにはプロダクト部門が予算を握っており、他の部門はプロダクト部門にサービスを売っている形になっている事が挙げられます。
PMに公式に決定する権限がなくても、最終の決裁権をもつ上級のマネージメントに、PMが「このように問題を解決したいと思います。」と報告すれば、それが恒久的な解決策になるかは別ですが、少なくとも応急処置的には認められることが多いことも挙げられます。
また、殆どありませんが、仮にあるマネジメントが会ってくれない、あるいは協力してくれない場合、そこでプロセスを止めてしまってはPM失格で、そのマネージャの上司に問題をエスカレーションします。
上級マネジメントほど、会社の売上げが立てられない問題に対し、オレは関係ないと無視できなくなります。
また、ミーティングのメンバーだけでは解決できないことが判明した場合、問題を更に上級のマネジメントにエスカレーションします。
言ってみれば、PMは他所の部門から見ると、お客さん側の有力な担当者の一人に見えるわけです。

ロジスティクスは、チェックポイント会議の重要なメンバーであるだけでなく、日常的なオペレーションでもPMとは関係が深く、ロジスティクス計画の策定にもPMは関与します(プロダクトのコストやサービス品質、販売戦略にも大きな影響があります)。

日本との比較で言うと、当時から日本は品質に非常に敏感で厳しく、80年代のアメリカ企業は品質に関しては発展途上で、その代わりロジスティックスには敏感だった言えます。
( 日本製品が世界に躍進できた大きな要因は品質だったと言われています。 )
つまり、日本企業が品質に対してフォーカスするの一方、アメリカの企業はロジスティックスに対して注意を払っていたと言えます。

アベノマスクの例で言えば、マスクの品質の問題と、マスクの配布の問題に対する注意で、極論すれば、マスクの品質にうるさい日本と、マスクの配布にうるさいアメリカの対比となります。
もちろん、品質と配布は車の両輪のようなもので、どちらかが欠けても問題です。

民主国家の軍隊では、最前線の将兵の声が最も大きく、後方支援部隊はその満足度を最優先に計画実行するのに対し、製造業では最末端の消費者の満足度を最優先に行動する点で、トポロジー的に似ています。

2020年3月5日木曜日

10分の1の法則 その9

オーケストラと指揮者
今回のコロナウィルスの問題に限らず、内外のメディアなどからは日本政府の対応はいつも "Too slow , too small"(遅すぎる、不十分すぎる)と昔からよく批判され、"too slow, too small"がまるで日本政府のトレード・マークのように 言われていますが、これは決して日本の組織だけの特徴ではなく、また、どんな組織体でもー瞬のうちにこのようなことが常態化する事態に陥いるリスクがあります。
筆者自身も昔、バブルの頃、所属していた組織の状況が急変し、みるみるうちに後手後手のモードに陥り墜落していく姿を内部から目撃した経験があります。

しかし、それを語る前に、まず組織の(情報)モデルについて触れたいと思います。

組織は船に良く例えられます。大きな船は ー 例えば航空母艦のように ー、規模の経済(スケール・メリット)が効く分野の利益を最大限享受でき、大波や強風にも強く安定的で、強大な攻撃力を持ちえますが、同時に、様々な弱点があります。

いくつか上げると、まず、大きな船は自身の慣性力が大きく、急な動作が不得意であり、急激な進路変更や発進・停止ができません。
組織で言えば、大組織は、たとえ官僚主義が蔓延していなくとも、小部隊に比べると動作が遅く機敏さが欠けます。 
しかし、一旦動き出すと、その力は極めて強大であることは言うまでもありませんが。
また航空母艦は攻撃能力は非常に高いのですが、その反面、防御能力が弱く、自身単体で自分を守ることが殆どできません(機敏な動きができない大きな図体の船が、チャプチャプとのんびりと海洋に浮かんでいるわけであり、敵にとっては一撃で倒せる格好の標的になります。
こういうわけで、空母が単独で行動することは通常はなく、大小の多くの軍艦や潜水艦、航空部隊などを引き連れて艦隊を構成して進軍します。

したがって、大規模な艦隊の司令官は、早め早めに指示を出すことが要求されます。曲がれと指示を出してから、舵を切り、実際に巨船が曲がり始め、最後尾の船が完全に曲がり切るまでに相当の時間がかかり、その間、艦船は慣性力であさっての方向に進んでしまうからです。

このように大組織のトップは、オーケストラの指揮者のように、演奏中の音よりも何拍か先を振ったり、何拍か先を指示したりする必要があります。(さもないと、指揮者は、単にオーケストラの前で棒振りダンスをしているだけの存在になってしまいます。)

巨額な費用をかけた艦隊(組織)が、リーダーの遅い指示のために、ドジでのろまな亀(バブル時代のテレビドラマ参照)になるリスクがあるわけです。

続く








2020年2月28日金曜日

10分の1の法則 その8

昨今はコロナウィルスの話題で持ちきりで、どこへ行ってもこの話で盛り上がっています。

筆者はウィルスどころか、生物学すらまともに勉強したことがなく、この分野にはまったくの素人なのですが、情報やデータの観点から、一言、感想を述べてみたいと思います。
というのも、今回の現象は、単にウィルス学や生物学(医学)上の問題だけでなく、広く社会科学的(法学、経済、政治などなど)な問題であり、そのなかで情報の扱いが極めて重大な意味をもつと考えるからです。

現状、海外の報道などを見ると、日本政府の対応に対して批判的に書かれていることが多く、一方の日本政府は海外に対して理解を求めていくという旨の答弁をしていましたが、試しに厚生省のホームページの英文を見ても、極めてブロークンな英文が羅列されているだけで、ブロークンさにおいては人後に落ちないつもりの筆者も降参するほどの意味不明さであり、これで果たして海外に対して情報発信しているつもりなのか?果たして意味が伝わるのか?大いに疑問です。(インターネットは政府にとっても、マスコミに依存せずに情報発信できる強力なツールであることは言うまでもありません。)
現実において、インターネット以外のメディアにおいても日本政府発の情報は殆ど見かけません。
また、英語媒体だけでなく、日本語の内容においても、果たして本当にデータの裏付けがあるのか?と言う疑問符がつく政治家、専門家の発言が多く、事実とオピニオンと願望が入り混じった混沌に見えます。
あえて情報戦略と言う言葉は使いませんが、とても説得力がある内容とは言えません。
戦略思考も、高次の合理思考の一種であり、合理的判断のできない組織に戦略思考を求めるのは、端から無理であったと言うのが筆者の感想です。

さて、情報とかデータとか言う話題で、思い出した出来事があります。

ディスコ・パーティー
1980年代の後半、日本はバブル景気真っ盛り、ワンレン・ボディコン(死語?)の女性たちが街を闊歩し、ディスコ(これも死語?)のお立ち台で踊り狂い、たしかジブリ映画の「となりのトトロ」や「火垂るの墓」が初上演されると言った頃のお話です。


筆者の知人、エヌ氏は、当時、IT企業に務める20代の若きコンピュータ・エンジニアでした。(以下の話は、彼の話に多少の変更を加えて書いています。)

エヌ氏が、その日の朝、いつも通りコンピュータに向かって仕事をしていると、ワンレン・ボディコン姿の秘書が、外人を一人、彼の席までエスコートして来ました。(注: 当時のOLのファッションは大体のところワンレン・ボディコンでした。)

エヌ氏は秘書の差し示す外人の名刺に訝しげに目をやりながら、挨拶をしました。
名刺には「英国外務省秘密情報部( MI6) ジェームス・ボンド」とありました(もちろん仮名)。
ボンド氏は、とても急いでいるようで、挨拶もそこそこに、「我々を助けてほしい、君のボスには許可を得ている。すぐに、一緒にオフィスに来てくれないか?」と言い、エヌ氏はせかされるまま、英国の高級車ジャガー(007の愛車)に載せられ、ボンド氏らのアジトへ連れてゆかれました。

エヌ氏は最初は英国大使館にでも連れて行かれるのかなと想像していたのですが、着いた先は都内某所の高級ホテルでした。
VIP専用エレベータに載せられて、エヌ氏が連れてゆかれた場所は、ホテルの広いスイートで、大きな机の上にパソコンが置かれており、要は、ボンド氏はエヌ氏に「そのパソコンが壊れているので直して欲しい」、と言う話でした。

当時は、パソコンはまだ高価な時代で、日本の企業内にも、さほど普及しておらず、会社でなく個人で使っている人は、まあオタクかその眷属と見て良い時代でした。
高価なだけでなく、当時のパソコンは動作が非常に不安定なところがあり、いったんトラブり始めると、なかなか素人の手に負えず、そのパソコンの持ち主も、やむを得ず、エヌ氏のような専門家の助けを求めたものと思われます。
当時は、たとえIT企業であっても、パソコンを実務に使っているのはもっぱら若手であり、マネージャたちは敬遠している状況でした。(世代的にも当時のIT企業のマネージャたちはメイン・フレーマー)

そんな頃でしたので、エヌ氏は診てくれと依頼されたパソコンをいじりながら、このパソコンの持ち主は一体どんな人だろうか? と想像を巡らせていました。
というのも、パソコンの使い方に、そもそも異質な点があり、気になっていたからです。
そして、ボンド氏にパソコンの主が誰であるか尋ねたところ、彼は隠す素振りもなく、英国首相であるサッチャー女史で有ることをあっさりと認め、そして、そのスイートそのものが滞日中の彼女の部屋(隠れ家?)であることをエヌ氏に説明しました。

「鉄の女」として名高いサッチャー女史は、当時、頻繁に日本に来ていました。
彼女が日本で何をしていたかはよく知りませんが、その滞在中、彼女の甘言に釣られて日本の自動車メーカーが何社もイギリスに連れ去られていったことは当時でも有名で、ご存知の方も多いと思います。(連れ去られて行った自動車メーカーは、今でも英国で元気にやっているようです(多分)。)

さて、後日、エヌ氏が居酒屋で我々に語ったところによると、彼が異質と感じた点は、パソコンに最先端のアプリが入っていたとか、特殊なプログラミングが施されていたと言う技術的な問題ではありませんでした。技術的な問題でしたら、エヌ氏自身が開発部門の技術ヲタ(かっこよく言えば、テッキーやギークたち)をたくさん見ているので、さほど奇異には感じなかったでしょう。
またその頃のサッチャー女史が60代後半であり、日本ではその年代の女性がパソコンをいじっているという事自体が当時としては極めて珍しかったと言うことでもありませんでした。
彼が異質と感じたのは、内容の強い情報志向性と論理性でした。
今考えると、短い時間でそれを感じ取ったエヌ氏の慧眼には感服しますが、聞き手側の我々は極めて鈍感であり(少なくとも筆者は鈍感でした)、もっと卑近な問題に話題はシフトしてゆきました。
80年代において、鈍感な我々も日本と欧米のマネジメントの違いには気づいておりました。
当時のIT分野では、その違いが端的に現れる面が強く、例えば使用する技術は優れているのに出来上がったシステムが極めてお粗末であり、その原因が技術不足ではなく、上流工程、例えば要求マネジメント、にあったと言うような問題はザラでした。

しかし、バブル期の当時、日本のIT産業自身が、アメリカに追いつけ追い越せの勢いの時代であり、急速な進歩の結果、日本のマネジメントが欧米を抜くのは時間の問題、と極めて楽観的に考えておりました。(これは、我々だけでなく日本の社会全体の気分と言って良い状態でした。)

続く




















2019年6月21日金曜日

10分の1の法則 その7

紫の睡蓮
最近、米中貿易戦争や中国の製品の話題がニュースによく登るせいか、まったくITに無縁な人などから、『なぜ日本はファーウェイみたいなハイテク製品が作れないのか? 聞くところでは、主要な部品の大部分は日本製なのに ・・・、』と言った類の質問を受けることがあります。

『日本は部品を作る能力は高いけれど、部品を統合して製品にして、それを売る能力が低いから』と言う答えは、明らかに物事を単純化し過ぎており、決して良い回答になっていません。
日本には、部品を作るのも上手いし、それを組み合わせて製品にするのも上手い分野 、例えば 自動車産業などが存在し、また逆に主要部品は海外に依存するけれど、それらを組み合わせて製品にして販売も上手い分野、例えば パソコン分野などは主要部品のCPUやOSは海外技術に依存しつつも製品化や販売は比較的上手く行っている面もあるわけで 、単に部品とか統合のレベルでは語れない問題です。

筆者の個人的な経験から言うと、実は、日本産業のこのような問題の傾向は既にバブル時代、1980年代には少なくとも産業内部の技術関係者の目には明確に現れており、90年代になって急激に一般化し外部の人にも徐々に知られていくと言う歴史的経緯をたどっているように思えます。

80年代と言うと日本のハイテク産業が飛ぶ鳥の勢いで躍進していた時代であり、特に通信分野は当時の日本のお家芸的存在であったのです。
そして、世界的な通信の自由化の進展期間でもあって、コンピュータと通信の融合分野、つまりデータ通信分野は今のインターネットの発展につながる急成長分野と見なされ、日本の通信関連企業にとっては、持てるテクノロジーが直接利用可能であり、成功に最も近い企業群だと思われていました。

と言うのも、当時の欧米のデータ・プロセッシング機器メーカー、例えばIBMなど、はコンピュータ技術には長けていても通信技術に関してははっきり言って未熟であり、一方、AT&Tに代表される通信系企業は、逆に通信技術には長けているけれどデータ・プロセッシング分野は経験不足、と言った状況であったのに対し、日本のコンピュータ・メーカー(以下JCMと略: Japanese Computer Manufacturers) は、もともと通信機器メーカーであった所が多く(いわゆる電電(NTT)ファミリー)、通信技術とコンピュータ技術の両方を持ち、極めて有利なポジションに立っていました。(当時、マスコミでは通信とコンピュータの技術融合などと言われていました。例 C&C)

戦略の失敗

ところが、90年代以降、データ通信分野が世界的に勃興し始めると、JCMはデータ通信分野において大きく出遅れてしまい、存在感が急激に希薄化して行きました。

筆者は、このような事態を招いた最大の原因は戦略の失敗だと思います。
80年代の日本のデータ通信分野の大きなトピックに、ISDNとOSI (Open Systems Interconnect)が挙げられます。
と言っても、それらのサービスは日本だけではなく、世界的に実施されていましたし、ISDNはともかくとして、OSIは、非常に短い期間ではありましたが一時期、日本だけでなく世界的にも注目を集めた話題でした。
では、何が問題だったかを考えてみたいと思います。

ISDNとは?

ISDNはネットワークの最末端の接続情報を規定する世界標準であり、電力網の例で言うと、電気のコンセントに当たる概念です。
電気のコンセントは、皆さんご存知の通り、国や地域によって、その形状や電圧、周波数などはまちまちですが、例え世界標準に準拠した通信インタフェースと言っても事情はまったく同じで、国や地域によって結構バラバラです。
例えば、フランスのISDNと米国のISDNは少し異なりますし、日本のISDNもちょっと違いますが、みんな世界標準準拠を謳っています。

ちなみに、通信機器のプロダクト・マネージャーは、各国の通信インタフェース情報と通信タリフ(価格体系)に対しては、非常に敏感でした。
何となれば、通信インタフェースの仕様に多少とも違いがあれば、それが原因で繋がらなくなる可能性が発生し、繋がらない通信機械は、当然、その国ではまったく売れませんし、また、通信タリフの違いによって、どのようなネットワーク機器が売れるのか大きく変わってきます。
例えば、その国のキャリアが、固定回線の料金をパケット交換回線よりも割高に設定していれば、顧客はパケット交換サービスに流れ、固定回線を買って自衛網を構築する顧客は減り、自衛網構築用ネットワーク機器の売り上げは上がらなくなる、と言った風なわけです。


(続く)

2019年5月19日日曜日

SysML初級講座 第33講のアップのお知らせと今後の予定


SysML初級講座 第33講「視点«ViewPoint» とビュー«View» 」をアップしました。
リンク先は→こちら


SysML初級講座は、あと2講ほどで完了します。
また、現在準備中の 「OCSMP モデルユーザー 英語受験・対策コース」は、6月中に開講予定です。

そして、モデルユーザー以降のOCSMPモデルビルダー(ベーシック、インターミディエイト、アドバンスト)への対応ですが、モデルビルダー認定試験の出題傾向が、実際にモデリングを行なっている実務者向けの内容であり、受験対策を単に問題演習だけで行うには無理がある ー(加えて、意味もない)ー ため、モデルユーザー合格者、もしくは同等の知識をお持ちの方を対象に、SysMLのモデリング演習講座を開催する方向で検討中です。(モデリング・ツールとしては、無料ツールのエクリプスなどを検討中)

決まりましたら、このブログでもお知らせしたいと思います。

2019年3月28日木曜日

大塚美術館 探訪

スクロヴェーニ礼拝堂(環境展示)
先日、「鳴門のうず潮」で有名な徳島県鳴門市にある大塚美術館に行ってきました。
この美術館の特徴は展示作品がすべて陶板に焼き付けられたレプリカ(複製)である事です。
複製品と言っても色合いや凹凸感もすべて原寸大に精密に模写してあり、また左の写真のように、環境展示と言って、古代遺跡や礼拝堂などをそっくりそのまま立体展示されており、実際にその場に立つと臨場感が圧倒的です。

有名なレオナルド・ダ・ビンチの「最後の晩餐」も実物大サイズで見ると、ど迫力です。


最後の晩餐
また、この美術館では、陶板を手でさわったり、写真をとったりすることもできます。

幻のゴッホのひまわり

ゴッホは日本人に非常に人気のある画家ですが、
彼の描いた「ひまわり」が戦前の日本に存在していました。(「芦屋のひまわり」)
スイスから日本の実業家が求めたものだそうですが、残念な事に大戦中の神戸大空襲(昭和20年5月11日)の猛火の中に焼滅しています。

この大塚美術館では、その「芦屋のひまわり」を陶板技術を使って復元しています。
復元されたゴッホの「ひまわり」
(芦屋のひまわり)


SysML初級講座 第31講をアップしました → リンク











2019年3月14日木曜日

10分の1の法則 その6 ジャパン アズ ナンバーワン

SysML初級講座 第30講「要求の関係 «verify» と «testCase»」あっぷしました。 → リンク先 


 輸入品のコストを上げる要因としては、1.市場のサービスに対する要求レベルの高さに加えて、2.日本法人の高コスト体質の問題がありました。
ここで言う高コストと言うのは、日本企業との比較ではなく、日本以外の国に配備されたIBMの現地法人、ー 例えばオーストラリアIBMなど ー、との比較です。


優れたコストパフォーマンスの80年代の日本 
 80年代の日本の製造業は非常にスリムで若々しく、テクニカル・バイタリティに溢れており、IBMとは比べ物にならないほどの高いコスト・パフォーマンスをあげているように筆者の目には映りました。

 一人当たりの人件費は、日米でさほど差がなかったのですが(*注)、コストを比較する上でまず目につくのが、英語⇔日本語の翻訳コストでした。

オーストラリアは英語が公用語ですので問題はありませんが、アジアの日本を除く非英語圏は、市場規模が小さく人員も限られており、現地語へ翻訳するとしてもパンフレットや基本的な概要書程度であり、翻訳に時間とお金をかける国は日本以外にはありませんでした。
当時の大型コンピュータ関係のマニュアルの量は膨大なものがあり、また当時、IBM固有のジャーゴンの混ざった技術文献の翻訳を外注に出すことが難しいこともあって、主なマニュアルの翻訳は社員がやっており、さらに、社員しか読まない、かなりの量の内部文書も日本語に翻訳されておりました。

これは、日本をのぞく海外の子会社の社員はマネジメント系、SE系を中心に英語と現地語の両方を話す二言語話者(バイリンガル)が雇われておりましたが、日本法人の場合、規模がそこそこ大きいこともあって、大半の人材の供給を新卒市場に依存しており、ほとんどの新入社員は英語ができない状態で入社していたと言う状況にあったからです。

さらに、もう一つ重要な要素として、80年代は、日本法人自体のオペレーションが米国型から日本型にシフトして行った事も上げる必要があります。

当時は、「ジャパン・アズ・ナンバーワン」とか「ノーと言える日本」と言った書物がベストセラーとなった事に象徴されるように、ことごとく日本型経営に学べ、と言う機運が強く、外資系子会社でありながら、社内の全てのやり方が急速に日本企業を見習ったものに変貌してゆきました。
最近は、中国で「ジャパン アズ ナンバーワン」がよく読まれていると言う話を聞くと、それはそれで非常に感慨深く感じます。 
なんでも、現在の中国の状況に80年代の日本を彷彿とさせる点が多いとか。
この結果、社内の運用効率が、日本企業より悪い事はもちろんとして、他のIBM現地子会社より相当に悪化した事は間違いありません。
米国IBM本体の持つ官僚主義的非効率性と、日本化にともなう非効率化が重ね合わさった結果、非常な高コスト体質となっていました。

例えば、当時、製品の開発コストは、日本法人が行なった場合、日本企業に比べ少なくとも3倍以上かかる、と言った状況でした。

(*注)エンジニアの名目的な賃金レベルは、80年代には日本は米国に追いついていました。 ただし、米国の方が基本的な生活費が安く、社会インフラの拡充度の差もあり、実質的な豊かさは追いついていたとは言えない状態でした。