ストラタジーナム　プロマネBlog

原発事故に対するシステム工学の視点　２

noreply@blogger.com (筆者) — Thu, 10 May 2012 13:54:00 +0000

新緑の鶴岡八幡宮

（前回の続きです）
原子力発電所の安全性を示す重要な指標として絶対に挙げる必要があるものの一つとして、原子力発電所がその任務を開始し、３０年後、どの程度の確度を持って無事にその使命が重大な事故なく終了できるかを示す確率が考えられます。
ここで言う重大な事故とは、端的に言って、原子炉内の放射性物質がメルトダウン等の事由により炉外へ放出される事態の事を主に指しています。
もちろん１００％が望ましいのですが、神ならぬ我々はいかに１００に近づけるかが問題となり、99.9・・％と言う風に何個９が続くかが問題となります。
９の数が多ければ多いほど良いわけですが、問題は簡単ではありません。
というのも、容易に想像が付くと思いますが、９の数を増やすには莫大な対策コストが発生するからです。
前回のブログで３％のリスクが、巨大な数字であると言ったのは、この意味です。
３％のリスク事象のオミットが、これまでに費やされた莫大な対策コストを無意味にしてしまいます。
海外では、１０００年に一度ではなく１万年に一度の災害にも堪える設計をする事を義務づけている国もあります（というか、これが国際標準です）。

個人的な感想を言えば、これぐらいやって、初めて、「想定外」と言う言葉を口に出来る資格が得られると感じます。

原発事故に対するシステム工学の視点　１

noreply@blogger.com (筆者) — Wed, 09 May 2012 13:31:00 +0000

平家池のつつじ

筆者は大学でSysMLなんかを教えたりしてる関係からか、時々、今回の原発事故に関する意見を、若い人から聞かれる事があります。
従来は、あまり批判的な事を言っても、いたずらに若い人を不安にするだけだと思い、あまり語りませんでしたが、事故後１年以上経ちすべての原子炉が停止した今、私見を述べてみたいと思います。

最初に筆者の立ち位置を明確にしておいた方が良いと思いますので、それを先に述べたいと思います。
筆者は原子力技術は人類が獲得すべきすばらしいテクノロジーだと考えます。そして、当面のエネルギー政策として原子力発電は今の日本に必要だと考える人間です。
しかしながら、同時に、今の日本の現体制ままで発電が再開する事には断固反対する者です。
理由は大きく別けて、技術的側面（システム工学）と人間系側面からなりますが、本日は技術的側面について述べたいと思います。

システム工学の視点からみた今回の事故

巷間、今回の地震は１０００年に一度の大地震であり、全く想定外の出来事だっと言われています。
マスコミが言う事ですから、鵜呑みにする事は出来ませんが、事故の経緯や対応を見ても明らかに準備がされていなかった事は事実でしょう。
しかしながら、システム工学的な立場から言うと、今回のような天災は絶対に想定すべき出来事です。
簡単な確率の計算をしてみましょう。
原子炉の稼働期間は３０年で設計されています。そして、その稼働期間中に１０００年に一度の天災に遭う確率は、３０÷１０００　＝　３％　です。
これは、事故の影響を考えると途方もなく巨大な数字です。
この数字は原子炉一基当りであり、日本中にあるすべての原子炉の数を考えると、日本のいずれかの稼働中の原子炉が、１０００年に一度の大災害に遭う確率は、下手をすると１０％を超えてしまいます。（かなり控えめに計算しています。）

これを、別のシステム・プロジェクトと比べてみましょう。
宇宙開発は極めて危険を伴うプロジェクトとして知られていますが、人類が最初に月に降り立ったアポロ計画では、宇宙飛行士が（月に着陸できるかどうかは別として）生きて地球に戻って来れる確率、設計目標を99.9999999％として設定していました（いわゆる９が９個でナインナイン）。
これは生きて地球に戻って来れない確率（設計目標）が、１０億分の１以下である事を意味します。
それに対し、すべての日本の原発が安全に稼働する確率（設計時点での見積もり）は最大でも９０〜９７％程度であり、３〜１０％の確率で予測不能の状態に陥る可能性がある事を示しています。

向井千秋さんは、日本人初の女性宇宙飛行士として、その業績、勇気は高く賞賛され、日本人の誇りとするところですが、設計目標のみの観点から言えば、彼女よりも我々日本に住む普通の日本人の方が、実は遥かにチャレンジャーだったと言うのは、笑うに笑えません。

（続く）

IPAブースでのミニ・セミナー

noreply@blogger.com (筆者) — Sun, 06 May 2012 12:07:00 +0000

春の鋸山の頂上から三浦半島を望む

私事で恐縮ですが（と言うか、このブログそのものが私事ですが）、来る５月９日および１０日に、ESEC(第15回組込みシステム開発技術展　）内のIPAブース　にて、

システム工学とソフトウェア工学の接点
～システム工学とエンタープライズ・アーキテクチャの融合ミッション・クリティカルな海外事例をベース～

と言う表題で、２０分ほどしゃべります。
このブログでやってるBPMとは異なる分野ですが（モデリングと言う観点からは同じ分野です）、もしESECに足を運ばれる予定がございましたら、御立ちよりください。

時間が２０分と短い事と、ESECと言う場所柄ソフトウェア系の人が多いと想定されますので、SysML の登場がソフトウェア技術者へ与えた影響を中心に、「米国国防総省におけるテストできないシステム・ソフトウェアの品質保証」の変遷を簡単に概説したいと思います。

OCEB講座　第１５回　BMM

noreply@blogger.com (筆者) — Sat, 21 Apr 2012 17:35:00 +0000

筆者は直接経験した事はないのですが、知り合いの教師をやっている人などによると、最近の学生や生徒の名前に風変わりなものが増えて来て、いったい何と読むのか見当もつかず、名乗られて初めて「ああ、なるほど！」と思わず唸らせる判じ物のような名前、いわゆるキラキラ名にしょっちゅう遭遇するようになって来たそうです。
筆者はこのような話題になると、「慣れの問題だよ、慣れ。そのうち世の中そんな名前だらけになって、反って平凡な名前になるよ。」と言って、無理矢理話題を変えようとします。

筆者がなぜこの話題を避けようとするか？その訳は、すでに感づかれた方もおられるかもしれませんが、次に説明します。

みなさんは、地球人宇宙人説と言う説話を聞いた事があるでしょうか？
地球人の先祖は地球上で誕生したのではなく、宇宙からやって来たと言う学説です。
筆者のお気に入りの学説ですが、数年前「成層圏からゲノムを発見！」と言うニュースが流れ、地球人宇宙人学派とそのひいき筋が一挙に盛り上がった事がありました。
当時、成層圏にはそんなものは存在し得ないと信じられていたので、きっと宇宙から飛来したものに違いないと、筆者なども大いに興奮し、'成層圏'の英語訳「ストラタスフィア（stratosphere）」と'ゲノム（genom）'の英語読み「ジーナム」を組み合わせた造語「ストラタジーナム」を思いつき、大急ぎで社名として登録しました。
なぜ急いだかと言うと、ぐずぐずしていると、他所に先を超されると真剣に心配したからです。
ところが、周りの反応は今ひとつで、新しく入って来た社員に社名の言われを聞かれ、上記の話を得意気に話したりすると、ほぼ例外なくポカーンとした表情になります。
また語の響きがどうも日本語として耳慣れないらしく、恐らく筆者の親戚でも、特に年寄り連中でこの社名を正確に覚えている人間はいないのではないか？と疑っています。

では外人の反応はどうかと言うと、まず第一に、皆んな頭の'Strata'を成層圏の意味とは取らず、戦略（Stratagem　あるいは　Strategy）の意味だと誤解してしまいます（誤解するのも無理はないと思いますが）。
そして後ろの'genom'は、遺伝子のゲノムとしか解釈しようがないので、結果として「戦略遺伝子」と言う訳の分からない言葉となり、よくその意味を聞かれます。
そして、上記の社名の言われの話をすると、日本人と全く同様、例外なく皆んなポカーンとしてしまいます。
また、先ほど日本語として耳慣れないと書きましたが、これは外国人、ー　少なくとも英語圏、仏語圏の人間　ー　にとっても同様で、社名をどう発音していいか見当がつかないらしく、社名の意味と同時に読み方もよく聞かれます。

世間では、しばしば「日本語の社名が外国語では全く別の意味に解釈されて困った」、と言う笑い話を聞きますが、この「ストラタジーナム」と言う社名は、文化、習慣、国籍の壁を越えて人々に全く同じ反応を起こさせる、ある意味、非常にグローバル、ユニバーサルな名前である事は間違いないでしょう。

これまで何度か社名を変えようと思った事がありましたが、不出来な子供ほど可愛い親心と同じで、不出来な社名ほど愛着が涌き今に至りましたが、さすがに今年あたり変えたいと考えています。

BMM ビジネス・モチベーション・モデル

BMMと言う言葉ですが、たまにビジネス動機付けモデルとも訳されています。しかしながら、BMMの文脈で使われるモチベーション、あるいはモチベートという言葉は、「動機付け」と言う訳語は合わず、むしろ辞書にはなかったのですが、「理由付け、あるいは理由付けする」と言うニュアンスの方が近いと思います。
従って、今後のセッションでは、無理に日本語に訳さず、’モチベーション、モチベートする’　と言うことばで表現して行きたいと思います。

下の図で、Endは目的概念を表し、Meansは手段の概念を表します。

（次号に続く）

OCEB講座　第１４回　組織設計

noreply@blogger.com (筆者) — Fri, 20 Apr 2012 08:20:00 +0000

鎌倉　源氏池

９０年代、筆者はシリコンバレーのIT系のいわゆるベンチャー企業で働いていた事がありますが、立ち上がり期で小規模なため、一人でいくつものロールをこなさなければならないため、営業サポートや営業そのものもやったりしていました（本職の営業から見ればまねごとレベルですが）。
ご存知の通り、アメリカの会社は一部の企業を除くと、みな田舎町にばらばらに点在し、訪問するだけでかなりの時間とコスト（飛行機代や宿泊費）がかかり、一見すると、かなり非効率的な社会構造です。
しかしながら、いくつかの工夫があり、距離の遠さをカバーしてあまりあるものも存在しました。
その中の一つが本日お話しするコーポレート・タイトルです。
CEOとか、CFOなどのいわゆるCタイトルは、最近では日本でもかなり普及してきていますが、当時は少数派でした。
このCタイトルは、外部の人間から見ると、サービスの外部への共通のインタフェースを宣言しているようなもので、誰がどの分野にリスポンシブル（実行責任）でアカウンタブル（説明責任）かを表明している一種の識別子と見なす事が出来ます。
ベンチャー企業にとって営業と言うのは往々にして最大の弱点であり、技術力はあるが営業戦力は極めて限られている、と言う方がむしろ通例です。
製品の性質によって取る営業戦略は異なりますが、コンシューマ製品の分野では、初期はチャネルセールス（代理店販売）しかしない、と言うのが当時最もオーソドックスなアプローチでした。
しかしながら、当時筆者が勤めていた会社が作っていた製品は、ある程度以上の規模の企業や組織でしか使わないようなものでしたので、直販のアプローチを取っていました。
これには別の理由もあり、当時、開発費が枯渇しかかっており、顧客だけでなく出資者も必要としていたからです。
この場合、営業担当は販売先となりうる企業や組織を選びCIOやCTOにコンタクトを取ります。
CIOやCTOは、当然現行システムやサービスにも責任を持ちますが、日常的には、将来の拡張計画が主な活動となり、常に技術や業界の新しい情報を必要としています。
従って、興味分野が合えば、本人もしくは代理人や関係部署の代表などに対して会合を開くチャンスを持つ事は比較的容易でした。
また、CIOやCTOも往々にして新しいサービスの提供に対して強いプレッシャーを受けており（経営者にせっかちな人間が多いのは、洋の東西を問いません）、また有力なテクノロジーを持つ投資先を探している場合もあります。
（ベンチャー企業の顧客が、同時に出資者でもあると言うのは珍しくありません。）

このように、Cタイトルと言うのは、設計と言う観点から見ると、仕様（外部宣言）と実装（内部構造）を分離するコンポーネント指向設計の組織版と見る事が出来ます。

また、２０００年代に入り、OMGにビジネス・ユーザー系の会員が急増したのも、このCIOの責任範囲の拡大に対応した事が大きな原因です。
２０００年以前は、OMGの会員は圧倒的にメーカー系でビジネス・ユーザー系企業はほとんどいませんでしたが、現在はビジネス・ユーザーが過半数を占めています。
これは、２０００年以前には、単なるコストセンターと見なされがちだったIT部門が、最近では戦略部門と見なされ、企業戦略の重要な担い手となり、またCIOオフィスの責任範囲が拡大して来た状況と一致します。
ビジネス・ユーザー系会員の目的は、標準化に積極的に参画する事よりも、技術動向の調査（OMGのアウトプットは、要素技術ではなく、方式設計（アーキテクチャ）や設計方法論に強い影響を与えます）と、メーカー系への情報調査と影響力の行使です（２０００年以降は、IT部門は従来のメーカー系の提案を待つ、「待ち」の姿勢から、積極的に「攻め」の姿勢に変わって来ています）。

OCEB講座　第１３回　組織構造と戦略／ビジョンの一致

noreply@blogger.com (筆者) — Wed, 14 Mar 2012 12:26:00 +0000


逗子の岩殿寺　泉鏡花ゆかりのこの寺は桜も開花中

鎌倉は暖かいか？とよく聞かれますが、都内とさほど変わりません、と言うのが大方の感想ではないでしょうか。
しかしながら、鎌倉の隣の三浦半島に一歩足を踏み入れると随分暖かい事が実感されます。
梅の開花やうぐいすの初音もずっと早く、農作物の作成りも良いようです。
しかし良い事ばかりではなく、杉花粉の発生も早いのは困った事です。

縦の権力と横の権力

前回は、縦型の力、責任と権限の関係のお話をしましたが、本日は横型の力について議論したいと思います。
縦型組織の問題点は日本の役所なんかを想定すれば、学生さんであっても理解は容易だと思います。
主な問題点として、

下部組織ごとにお山の大将を作りやすく、西洋流に言えば財務省帝国、文部科学省帝国などが発生し（欧米ではお山の事を〇〇帝国と命名する事が多い）、職員は全体ではなく自分の所属する下部組織のためにのみ働くようになります。
一つの問題に対し、各下部組織の責任が断片化し、それでなくとも責任回避型に走りがちなのに、ますます責任の所在が不明となる。

などが挙げられます。　これは日本の役人が特殊だからではなく、万国共通に見られる症状であり、言わば縦型組織の自然現象です。

この問題を打破する一つの手法としては、部門横断的に権力の行使が出来る横型の力ですが、外交や軍事などの大きな問題ではよく使われますが、問題によってはポリティカル・ゲームが発生しやすく、強い権力（ハードパワー）よりもソフトな力の行使が望ましい分野も多く（特に恒常的、自発的な改善が望まれる分野）、プロセス志向型組織が欧米で増えて来ているのは、BPMのこういう特徴を踏まえた結果と言えるでしょう。
一般にプロセス志向型組織では、横型の権力はソフトパワーを用います。代表的な横型権力の源泉は問題解決のための予算を握ることです。それ以外は硬軟様々な力の行使を行ない一つのゴールを目指して行きます。
また、縦型組織の最大の関心事である昇進経路ですが、基本的に横向きの力を発揮できる人、チームプレーヤーを第一に昇進させます。これは、組織文化の大きな変革であり、自部門至上主義、ナローマネジメント（旧帝国の再建を狙う勢力）は真っ先に排除の対象になります。

北米では、米国政府だけでなく州政府でもBPMに着手しています。と言うよりも、むしろ民間よりも、BPMのケース・スタディの宝庫の観があります。
アメリカ人は役人の官僚主義化に厳しい見方をするケースが多く、取り組みが遅いと見る向きもありますが（ちなみに日本政府の官僚主義は、もはやこの世のものとは思えない、信じられないレベルだそうです）、日本人の感覚から言えば、非常に積極的にやっているように見えます。

OCEB講座　第１２回　組織構造と戦略／ビジョンの一致

noreply@blogger.com (筆者) — Tue, 06 Mar 2012 11:00:00 +0000

自宅からちょっと歩いた所に竹林で有名な禅寺があり、観光客の少なそうな時期を見計らって時々散歩がてら立ち寄ります。

竹林に入ると柔らかな緑の光に包まれ、SF風に言うと異次元空間に迷い込んだ感があります。

裏手は鎌倉石の断崖が巡り、かつて鎌倉が海の底であった太古の昔を彷彿とさせます。
庭の中にはお茶席があり、抹茶や菓子のサービスが受けられます。

組織設計とBPM

前回の講座で組織構造とビジョン/戦略の不一致の話をしましたので、ビジネス＿モチベーション・モデル（今後はBMMと略す）の話を一旦それて、組織構造の話をしたいと思います。

ビジョンや戦略に組織構造やプロセスを合わせる問題は、OCEBでは組織の設計と言うテーマで出題されます。
とは言っても、BPMをやっている人が皆んな組織の設計に従事するわけではないので、主に、OCEB上級（アドバンスト）レベルで出題され、本講座の対象であるファンダメンタルでは、組織に関するごく簡単な問題のみが出題されます。
例を挙げれば、財務部(Financial Dept.)の責務は？とか、マーケティング戦略の基本は？と言った他愛の無い問題などです。

（恐らく、組織に属していてBPMをやらなければならない人にとっては半分以上（つまり合格基準点以上）は既知の内容だと思うのと、ブログのネタになりにくいので割愛します。　学生さんなどは書店に並んでいるMBA入門の様な書籍を参照する事をお勧めします。参考までに英語版のタイトルが面白い書籍例へのリンクを張っておきます。）

従ってここでは、組織設計の基礎知識に付いて触れたいと思います。

工学分野に限らず、どんな分野であろうと、設計、デザインと名のつくものはセンスと理論の混合体です。
建築を例に取ると、どんな家も物理法則からは逃れられず、物理法則を無視した建築物は崩壊してしまいます。しかし、逆に物理学の知識に富んだ人が好い家を設計できるかと言うとこれも真ではありません。
組織設計も同様で、OCEBでは基本的な組織の力学が出題されますが、これは設計する上での必要知識であって、十分条件では無い事に注意してください。

組織の内外には、宗教、政治、経済等様々な力が渦巻きますが、組織設計の最もベーシックな力学は責任と権限の関係です。
組織はその目的の遂行のために特定の人間（マネジメント）に何らかの任務・責任を負わせますが、同時に権限を与えます。
責任と権限は出来るだけ一致する事が望ましいのですが、現実的には完全に一致させる事は難しい事です。
ピータードラッカー氏の書籍にも挙げられていますが、極端な場合では責任と権限が完全に乖離し、責任は無いが権限だけがある部門が発生したり、逆に権限は無いのに責任だけ取らされる部門が出来たりします。
また、自部門の責務を果たすために、他部門の協力や同意が絶対に必要であると言った場合も多く発生するために、責任と権限と言ったいわば縦の正式な権力とともに、横型の非公式な力、影響力を行使しなければなりません。
さらに、マネジメントの気質として責任範囲を広く解釈するタイプと、狭く解釈し自部門だけが良ければそれで良しと言うタイプ（いわゆるナローマネジメント）があります。

昔の組織は、この責任と権限と言った縦の力関係ですべて処理しようとしていましたが、業務が複雑になるにつれ横型の力の重要性がどんどん増してきました。
しかし、縦の力は組織が組織であるための基本的な力です。組織設計の上では必ず考慮する必要があります。

（続く）

OCEB講座　第11回　ビジネス・モチベーション・モデル

noreply@blogger.com (筆者) — Tue, 28 Feb 2012 13:55:00 +0000

組織構造とビジョン/戦略の不一致

ジム・クーリング博士の「S/W Engineering for Realtime Systems」の翻訳（正確には下訳はあるので監訳）作業をチームを組んでやってますが、そのメンバーの一人M君は、最近まで携帯電話の開発に従事していたそうです。（直近では、アンドロイドのハードウェアとソフトがからみ合う部分を担当）。
過酷な事で知られる携帯電話の開発現場ですが、最大の課題は中韓の開発にどうやって追いつくかだったそうです。
彼の現場から観点から見た日本の開発現場の問題（中韓の開発現場と比較して）は、個々の技術者のスキルの問題よりも、むしろ、要件マネジメントのまずさと、要件分析とそれに続く開発プロセスそのものの問題であると見ています（彼は、ペーパーも準備中だそうです）。

現在世界的には、R&D型のソフトウェア開発は何らかの形で繰り返し（イテレーション）が入るスパイラル型が主流ですが、彼がいた現場では相変わらずウォーターフォール型で、しかも、ここ十年はほとんど変わっていなかったそうです。それに対して、彼が知る中韓の現場では、技術者達はプロセスそのものを改善の対象と見なし、ダイナミックにプロセスの変更を行なっています。

要件マネジメントに加え、プロセスそのものに着目する慧眼はさすがだと思います。また、この問題は一つ携帯電話業界だけの問題ではなく、日本の大部分の組織に内在する問題です。携帯電話開発は、過酷な国際競争にさらされて問題が顕在化した不幸な実例でしょう。

組織の設計の問題

最近の日本の組織の意思決定が非常に遅い事は世界的に有名ですが、これは日本人が怠け者になったと言うよりも、その組織構造に問題があります。
日本の組織のプロセス構造を見ると、正式のプロセス以外の調整作業（Coordination Work) の多さが非常に目立ちます。
調整作業そのものは決して悪い事ではなく、純然たる定型業務でも無い限り必ず必要となるプロセスですが、多くは組織の目的と組織構造（プロセス構造を含む）が合致していない場合に調整が急増します。
また、組織構造（プロセス構造）が、それを取り巻く社会環境と合致しない場合にも増大します。
膨大な調整作業の結果、極端な例では、マネジメントは調整機能しか果たしてないケースが間々あります。（日本では、この極端なケースの方がむしろ多いようです。）

（続く）

セミナーのご案内 SysML, ソフトウェア工学、形式手法

noreply@blogger.com (筆者) — Fri, 24 Feb 2012 03:43:00 +0000

OMGのソーリー会長が来日されることになり、急遽、ミニ・セミナーを開催することになりました。
（終了しました）

期日：　３月１日木曜日　10:00　〜
場所：　東海大学高輪校舎　３号館（通称　大学院棟）　１階会議室
（高輪キャンパスへのアクセス情報）

より大きな地図で保存した場所を表示　

参加費：　無料
申し込み法：　終了しました。

当日のアジェンダ：

１０：００〜　１１：３０　　SysMLセミナー
１１：３０〜　１２：１５　　リアルタイム・ソフトウエア工学とSysMLのプロモーション
ランチ
１３：００〜　１４：００　　モデルベース形式手法研究会とOMG

概要：いずれも講演会形式ではなく、会議形式で行います。

SysMLセミナー

ソーリー会長によるオープニング・スピーチ
SysMLの標準化状況
北米や海外での普及動向　、国別、産業別
情報交換、意見交換　等

リアルタイムソフトウェア工学とSysMLのプロモーション

これは、純然たるマーケティング・セッションです。
「S/W Engineering for Realtime systems」の翻訳状況
日本語版OCSMPの準備状況
「Practical Guide　for SysML」の翻訳出版予定
OMGとのジョイント・マーケティング等
内容はマーケティングであり（書籍、資格試験、トレーニングなど）、必ずしも技術者向けではありませんが、非公開ではありませんので、ご興味がある方はご参加ください。

モデルベース形式手法研究会

現在、モデルベースの形式手法の研究会の立ち上げを準備中です。OMGの未公開情報にもアクセスする場合があるため、運営はOMG参加企業メンバーとなりますが、本セッションは、どなたでも参加可能です。
モデルベースの形式手法、存在論（Ontology)メタモデル等の動向にご興味の有る方は、奮ってご参加ください。

OCEB講座　第10回　ビジネス・モチベーション・モデル

noreply@blogger.com (筆者) — Mon, 13 Feb 2012 09:42:00 +0000

筆者は、大学の組込み技術研究科と言うところでモデリングを教えていますが、この学科の卒業生の多くは組込みソフトウェア業界へ進んで行きます（反対に、業界で働きながら学ぶ学生もいます。）
さて、この組込みソフトウェア業界と言うのは、（筆者も世界中の業界を調査した訳ではないのですが）恐らく日本独自の業界ではないかと思います。
もちろん組込みソフトウェアは世界中で盛んに開発されており、今や組込みソフトが載っていない機械を探す方が難しい時代ですが、他国では業界をなすほどの大きな産業分野には育っていません。
理由はいたって単純で、他国では組込み系ソフトをあまり外注に出さず内製し、むしろハードの開発の方を外に出す傾向が強いためです（特に先進的な分野ほど、この傾向が強いように思えます）。
これは、節分の豆まきのように「ソフトは内、ハードは外」と単純に決めているからではなく、他国では、一般的に付加価値の高い作業（プロセス）を内製にし、低い作業（プロセス）を外製にしたがる傾向が強い事に起因します。
これらの事から、『日本の経営者はコストには敏感だが、価値には鈍感である』と言う命題を証明する事にはなりませんが、傾向の一端は示していると思います。
なお、日本の経営者の名誉のために言えば、欧米でも、コストカットを進めた行った結果、企業価値をどんどん減じて（中には完全に消滅させて）しまった経営者は数多くいます。まさに、企業にとっては下手な外科医に当たったようなものです。

価値を創造したり発見できる才能を持つ経営者は、企業にとっても希少な資源です。

ビジネス・モチベーション・モデル

OCEB講座　第９回　軍事技術とビジネス

noreply@blogger.com (筆者) — Fri, 03 Feb 2012 16:00:00 +0000

アメリカの職場で働いた経験のある方はご存知だと思いますが、あちらでは軍関係者、元軍人などが、ビジネス分野でも非常に活発に活動をしています。
元々、戦略やビジョンの研究は、歴史的に主に軍事分野で発達して来ましたが、昨今では、ビジネス分野にも広範に取り入れられ、適合化が図られてきました。
筆者の身近な例を挙げますと、筆者自身が取締役を務めていたUTIが提供しているOCEBの受験対策コースは、アメリカのVisumpoint社が開発したものですが、同社の代表であるL氏は元軍人です。
彼は久しく軍で兵站（ロジスティックス）関係の仕事をしておられ、退役後はビジネス・コンサルティングの分野で活躍し、あわせてOMGのボードメンバーにも就かれています。
言わば、軍事技術の平和利用の見本みたいなケースです。（ちなみに、彼の父君は、海軍で潜水艦の艦長をされておられたそうで、家系的にも軍人が多いそうです。）

本講座では、元々軍事用語であった戦略やビジョンと言った概念をビジネス分野へ応用し作られたフレームワーク、ビジネス・モチベーション・モデルについて解説して行きたいと思います。
日本のビジネスマンは、元来、具体的な話を好み、抽象的、概念的な話を軽侮する傾向がありましたが、最近では、システム・シンキング、概念シンキングの欠如に起因する問題が各方面で見られるようになってきました。
今後のビジネス・シーンで活躍が期待される読者の皆様にも、これを機会にフレームワーク的なアプローチに親しんで頂きたいと思います。

OCEB講座　第８回　ビジョンの失敗

noreply@blogger.com (筆者) — Tue, 31 Jan 2012 10:22:00 +0000

世にフロイト病と言うものがあります。青年期に罹りやすい病気で、恥ずかしながら筆者も一時期、感染していました。この病気の特徴は、例えば、友人が初夢に鳶が茄を咥えている夢を見たと喜んでいると、「貴兄は幼児期に、その茄に恋してたんだろう」などと、頼まれもしない夢判断をしたり、恋人がデートの時間に遅れて来たりすると、「本当は来たくなかったんだろ」と相手の心中図星を突いて喜んだりします。

これと似たような病気にドラッカー病と言うものがあり、やたらドラッカーの言説を実行に移そうとします。フロイト病の患者が、罹患を隠さず逆に誇示する陽気な病いであるのに対し、ドラッカー病は、自分が患者である事を隠そうとする言わば陰性の病いです。

本日、ご紹介するビジョンの失敗は、そのピーター・ドラッカー氏の書物にも（たしか）取り上げられた例です。

イギリスの例

イギリスは、ご存知の通り、産業革命を経て世界で最初の工業国になった国です。１９世紀は世界のトップリーダーとして君臨し、この時代は比較的戦乱が少なかった事から「パックス・ロマーナ」をもじって「パックス・ブリタニカ」と呼ばれていました。
また、世界中に植民地を持ち、ユニオンジャック（英国旗）は日の沈まぬ旗と言われていました。
ところが、２０世紀になると急速に影響力が低下し、第一次世界大戦（1914〜1918）あたりになると、敗戦国のドイツの方がかえって存在感を誇示するようになり、トップの座から滑落した後は、ジャイアンに扈従するスネ夫的な役どころに終始するようになってしまいました。
ジャイアンがどの国かはあえて言いませんが（笑）、ドイツ軍も、スネ夫だけが相手であれば、負ける気はしなかったでしょう。

さて、イギリスの国際的なプレゼンスの低下の問題の裏には、経済力の低下の問題があります。
イギリスの最盛期であった１９世紀後半、ヨーロッパの工業国の首位はドイツに奪われます。これは、イギリスが既得権益の保持に終始し、新分野、特に重化学工業分野、自然科学の基礎研究分野への投資が疎かになってしまった事が要因に上げられています。
イギリスは、IBMの例と同様、その最盛期にビジョンの失敗を犯してしまった訳です。

企業や国の動きは、巨大タンカーに喩えられます。両者はともに慣性の法則に従って運動します。
時速数キロで一見ノロノロと進むタンカーですが、巨大な運動量を持つ為に、時速４００キロのF1レーシングカーがぶつかっても、新聞紙にハエがぶつかるようなもので、ほとんど何の影響も与えません。また、この巨大な運動量のために、前方数キロの地点に浅瀬が発見されても急に止まる事が出来ません。
このような巨大な運動量を持つものにとって最も重要なポイントは、その運動の方向、目的地を決める事です（ビジョン）。
方向を変えるだけで随分エネルギーを要しますが、間違った方向に進んだ場合、時間が経つにつれ元の軌道に戻すために必要なエネルギーは莫大なものになり、先行者に追いつく事が絶望的になって行きます。

目標によるマネジメント（MBO)は、ドラッカー氏の強く提唱するところです。

OCEB講座　第７回　ビジョンの失敗

noreply@blogger.com (筆者) — Tue, 24 Jan 2012 11:40:00 +0000

前回の続きです。

IBMの例

３つ目の問題は意識改革の失敗です。当時のCEOが株主から非難を浴び、最終的に馘首になりましたが（経営責任ですから致し方ないとは思いますが）、彼が、時代の変化に気が付かない因循姑息な人物だったかというと案外そうでも無く、むしろ彼を取り巻いていた中間管理職の方がもっと保守的だったような気がします。
過去の成功体験があまりに巨大すぎると、過去とは異なる不都合な兆候が市場に現れても気が付かなかったり、無視したり、逃避しようとします。

当時を振り返って、「PCの台頭が予見困難な急激な変化だったか？」と考えると、一部の人種を除けば、けっして難しくない、むしろ自然な流れと感じたと思います。
また、予測困難な市場変化と皆が思っていれば、株主も経営陣をあれほど激しくは叩かなかったでしょう。
IBMがPC市場に参入したのはかなり遅く、AppleやNECなどが市場を席巻した後です。
出現当初から、IBMの動きは市場の動きを後追い掛けしている印象がありました。
社内的に言えば、IBM PCは戦略製品の格付けではなく、４段階あった製品の格付けの一番下か、下から２番目ぐらいの格付けだったと思います。
戦略製品は予算を戦略的に組む事が可能であったのに対し、IBM PCは極めてアドホック的な限られた予算しか組めず、他社の技術に依存した製品になってしまった事は、前回のブログで触れた通りです。

代官山　蔦屋書店

「PCの台頭が予見可能だったか？」と言う問いに対し、一つ思い出した事があります。実は筆者は、PCの開発がやりたくてIBMに入社した口です。当時の若者の多くは、これからはPCの時代だと思っていました。内定時に開発部門への配属だと言われていたのですが、いざ入社日になって、PCどころか開発部門ですら無いところに配属された事がわかりました。何かの間違いだろうと思い人事の人間を捜したのですが、見当たりません。
結局、人事に騙された形で入社し、数年後、理解ある上司に巡り会い、開発部門に移籍することが出来ましたが、その間、何度も退職を考えました。
今思い出しても腹立たしい出来事ですが、話が脱線してしまいました。　ーー　元に戻します。

先に、PCの台頭は、一部の人間を除けば、予見は容易であった、と書きました。では一部の人間は誰かと言うと、メインフレーム市場の中で育ち成功してきた人々です。
読者の中には、当時の経営者はパッパラパーばかりだったと思う方もいらっしゃるかも知れませんが、決してそうではありません。　ビジョンの失敗は、優秀な人間こそがやる失敗です。
戦略や戦術の変更に比べ、ビジョンの変更は時に大きな組織的抵抗、軋轢を生みます。
ビジョンの変更は、時によっては、価値の変更を伴います。

OCEB講座　第６回　ビジョンの失敗

noreply@blogger.com (筆者) — Mon, 16 Jan 2012 05:07:00 +0000

先日、Macの調子が悪かったので、渋谷のアップルストアに修理に出すついでに、公園通りから代官山まで散歩がてら歩いて来ました。

昔働いていたオフィスが代官山近辺にあり、その頃よく行っていた店で食事をしようと思っていたのですが、残念ながら休みでした。
左の写真は、新しく出来た代官山　蔦屋書店です。大きくておしゃれな書店で、珍しい本もあり、店内を歩いているだけでも結構楽しめます。

本日はビジョンの失敗例を見てみましょう。
ビジョンの失敗例は世の中にいくらでもありますが、歴史的に有名なものを取り上げてみたいと思います。

IBMの例

１９８０年代、IBMはコンピュータ界の巨人と言われ、コンピュータ市場の圧倒的なシェアを握り、同時に世界最大の半導体企業でもあり、生産した半導体製品は外販せずすべて内製に使われましたが、それでも足りず、外部からも大量に調達し、世界最大の半導体の買い手でもありました。
競合メーカーはいた事はいたのですが、白雪姫と７人の小人たちと揶揄されるほど弱小で、最大の敵は米国司法省、つまり独禁法だと言われていました。

しかしながら、９０年前後から急激に業績が悪化し、９３年には当時アメリカ史上最大、つまり世界最大の大幅な赤字を計上するに至りました。
当時のCEOや幹部の何人かは無能の烙印を押され社外に放り出され、その後、IBMは内部の大変革を迫られる事になりました。
この急激な変化は、いわゆるダウンサイジング、つまり市場の主役がメインフレームからPCへシフトした事に大きく関係します。
これは、単にメインフレームよりもPCが売れるようになっただけの変化ではなく、方法論やコンピュータ文化も大きく変わりました。　
IBMはPCを作っていなかったのではなく、むしろ製品としては良いものを出し、シェア的にも圧倒的ではないにしろ、トップシェアを占めていました。（個人的には、IBM PCは、伝説の名機、Apple IIと並ぶすばらしい機械だと思います。そのアーキテクチャは皆さんが今お使いのPCに脈々と引き継がれています。）
なぜ、IBMは失敗したのでしょうか？
細かく議論すると本一冊にぐらいなりそうなので他に譲りますが、要点として次の三項目を挙げます。
本講座の主題であるBPMの観点から言うと、IBMの失敗はそのPCの構造にあります。つまり主要部品であるOSとCPUを他社（Microsoft社とインテル社）に委ねた事が最大の失敗です(特にOS)。IBMのビジネス・モデルが、組立て販売業者のそれになってしまい、従来IBMが得意としていた高付加価値型ビジネスモデルが完全に崩れてしまいました。この構造のため、互換市場への参入が極めて容易となって、無数のコンペティタと競合する事になります。そして、図らずもインテルとマイクロソフトと言う手強い競合相手を自らの手で育て上げてしまいました（両社とも、８０年代は小さな会社でした）。OCEB受験者は、要チェックポイントです。
次の問題は、タイミング、時間の問題です。IBMは、PCの台頭を予想しておりましたが、対応は極めて緩慢でした。８０年代後半から９０年代にかけて、筆者はIBMの製品企画部門にいた事があります。（具体的には、ある戦略製品のアジア太平洋地域担当のプロダクト・マネージャをやっていました。ちなみに、当時のIBMは戦略という言葉が大好きで、戦略製品、戦略サービスなど、主要なものには、すべてあたまに戦略という言葉が付いていました。）８０年代後半には、既に市場からPCの台頭や脅威を示すデータや情報がバンバンあがっていました。ところが、その情報が組織の上層部に上がるにつれ、徐々にマイルドな形にデフォルメされ、ユルいものに変質していくと同時に、対策も極めて緩慢なものになって行きました。当時一番問題視されたのは、この点でした。巨大な身体を持ちながら脳みそが３グラムしか無い恐竜に喩えられ、IBMの経営陣は株主やマスコミから散々に叩かれました。

（続く）

OCEB講座　第５回　戦略の失敗

noreply@blogger.com (筆者) — Thu, 12 Jan 2012 11:38:00 +0000

次に挙げる事例はどなたもご存知の例です。

太平洋戦争の例

今から７０年前の事例ですので筆者を含めほとんどの現役世代は生まれる前の話ですが、その当時を生きた世代からの聞き伝え、映像記録、書籍等、おおよその話は大部分の読者はご存知だと思います。
戦後日本の形成に大きな影響を与えた出来事です。
当時の各国政府の意図や行動など細かい点は未だに百家争鳴の状態で門外漢の筆者など出る幕はないと思いますが、大局的に言って次のような状況だったと思います。

日本は満州事変、満州国建国を通じ大陸利権の拡大を図っていた。中国領土でのヨーロッパ諸国（国際連盟）との利害の対立が深まる。
ヨーロッパではナチスドイツが台頭し近隣諸国を席巻する。当時の新興国アメリカのルーズベルト大統領はドイツの台頭を脅威に感じ、ヨーロッパ戦線参入の機会を狙うが、アメリカ国民・議会は厭戦的であり海外派兵には否定的であった。
ルーズベルト大統領は、日本の中国大陸での勢力拡張に対し脅威を感じ、中国からの撤兵要求など日本に様々な圧力をかけ始める。

日本の最初の間違いは、中国大陸の利権を独り占めしようとした点ですが、それは置いておきます。

（当時は、欧州各国もアジア各地に植民地を持っていて互いにすねに傷を持つ身であり、被支配下の民衆に対する同情はあくまでも建前です。アメリカも（民衆レベルは除き）、日本の支配下にあった中国人に対する同情や正義感で戦争をした訳ではない事は、賢明な読者の皆さんはご存知でしょう。中国の利権をヨーロッパ諸国と比較的平和裏に分け合う余地は十分あったと思います。残念ながら、これが今に続く国際政治の現状である事は諸賢のご推察の通りです。）

日本の最大の戦略的失敗は、英米、特にアメリカと直接戦火を交える事になった点です。
しかしながら、戦争の最初期の２つの作戦、陸軍のマレー作戦と海軍の真珠湾攻撃は大成功でした。
日本陸軍はマレー半島を世界の戦争史を塗り替えるほどの破竹の勢いで席巻し、シンガポールまで一挙に落としました。
日本海軍は航空機を巧みに利用した攻撃で米太平洋艦隊に壊滅的な大打撃を与えました。これは海軍史上、大鑑巨砲時代の終焉、航空機の時代の到来を示す画期的な作戦でした。
従って、日本は初戦において戦術的に大成功をおさめたと言えます。しかしながら、その後、総合力に勝る米軍に敗北に続く敗北を喫し惨敗してしまいます。
当時、日本の首脳がどういう戦略で対米戦を戦おうとしていたのか良く分かりませんが、少なくともアメリカと戦う事の危険性は十分認識していたと思います。
開戦直前の首相、近衛文麿は、東条英機陸軍大臣に中国大陸から軍を引くよう指示しましたが、大臣は拒否しています。
もはや軍部の暴走は、誰にも止められない状態になっていました。

OCEB講座　第四回　戦略の失敗

noreply@blogger.com (筆者) — Thu, 05 Jan 2012 16:08:00 +0000

戦略の失敗例

戦略の失敗例としてまず取り上げたいのは以前プロマネBlogでも取り上げた日本の各種統合プロジェクトです。
これらの統合プロジェクトはすべて官公庁の監督下にあって期日が決められており、また最低限のターゲットはある意味極めて明確です。
そして下位のレベル、つまりより具体的な戦術レベルではかなりのアクティビティが見られるものの上位レベルの項目の決定が遅れに遅れ最後は大トラブルに突入しています。
戦略は戦術とともに手段の概念であり、ここではどのように統合するか、を決定するものです。
統合に関し様々な戦術が考えられますが、どの戦術を取るかは上位の戦略的見地、大局的見地から決定されます。
以前のブログではこれらの統合プロジェクトでは戦略が無いように見えると書きました。
外部からは窺い知れませんが、ひょっとすると内部にはあったのかもしれません。
しかし、仮にあったとしても、戦略の有効性、現実性において（これらは戦略の有用性をはかる重要な尺度です）、戦略型失敗と呼んでいいと思います。

外人スタッフ達が日本型パターンと名付けたことは、ブログにも書きました。

OCEB講座　第三回　ビジョンと戦略

noreply@blogger.com (筆者) — Wed, 04 Jan 2012 11:34:00 +0000

筆者は昨年鎌倉に引っ越してきたのですが、実は今年の正月が来ることを楽しみにしておりました。
除夜の鐘を聞いた後、雪のつもる寒い朝、古都鎌倉を散策し、心静かに神社仏閣に詣でようと心密かに念じておりました。
しかし、現実は過酷で、神社はどこも人の海、近所の鶴岡八幡宮などとても近づけません。
どの店も観光客で一杯で、コーヒー一杯飲むのも命がけです。

戦略の失敗とビジョンの失敗

戦略とビジョンに関しその概念を明確にするために具体例を見て行きましょう。
この２つの概念は、特にそれらの失敗事例に違いが際立ちますので、２、３、失敗例を挙げて見て行きたいと思います。

最初にお断りしておきますが、ここで失敗を取り上げるのは飽く迄も学習の便をはかるためであって、失敗を批判したり揶揄するためではありません。
人間は失敗するものであり、我々が失敗しないで済んでいるもの過去先人が失敗してくれたおかげと言えます。
日本のバブルが崩壊後の日本の政策を批判していたアメリカが、リーマンショック以降、日本がバブル崩壊後取った政策をそのまま取らざるを得なくなりアメリカに日本を批判する資格は無かったと言う自省の記事がありました。
また、同じく日本のバブル崩壊を嗤っていたヨーロッパ経済も、今や大変な事態を迎えています。これも対岸の火事と傍観していると、日本にも津波のように押し掛けてくる可能性があります。
人間から失敗を無くすることはできません。恥ずべきは、失敗したことではなく、失敗から学ばない態度と言えるでしょう。

戦略の失敗

最初に戦略の失敗例を取り上げたいと思います。戦略はビジョンほどオープンに公開しませんので、戦略の失敗かどうかは判断がつきにくく、また通常は、「我が国は戦略的失敗を犯しましたので反省します。」なんてことは公表しません。
はたから見てどう見ても大失敗だろうと言うような事態でも、当事者は案外失敗を認めないと言うことも珍しくありません。

従って、これから挙げる失敗事例も筆者の見解であり、最終的な正否は読者の判断にお任せします。しかしながら、これらの例示は、筆者の目的、つまり「戦略とビジョンの違いを際立たせる」ためには有効だと思います。

OCEB講座　第二回　ビジョンと戦略

noreply@blogger.com (筆者) — Tue, 03 Jan 2012 09:59:00 +0000

地震前だったと思いますが、菅総理大臣が国家戦略の重要性を訴えたところ、外国人ジャーナリストにビジョンの無さを突っ込まれたと言う笑い話がありました。
国民としては笑ってばかりもいられない話ですが、現代人の常識としてビジョンや戦略の意味を把握する必要がありますし、またOCEBの試験でも基礎的な問題が出題されますので、ここで議論しましょう。

ちなみにビジョンとか戦略はもともと軍事用語であり、（敵味方関係なく）世界的にほぼ共通の概念で使われています。

さてこの二つの単語ですが、意味するところは大きく違います。　ビジョンは最上位の目的概念であるのに対し、戦略は手段の概念です。
前者がWhatを意味し、後者はHowの概念です。

話が抽象的すぎて初心者の方には取っ付きにくいと思いますので、次回以降具体例をあげて見て行きましょう。

OCEB講座　第一回

noreply@blogger.com (筆者) — Mon, 02 Jan 2012 09:41:00 +0000

昔このブログでUML中級講座と言うのをやっていていましたが、今年はその続編としてBPM（ビジネス・プロセス・マネジメント）の資格試験、OCEB（OMG Cerified Expert for BPM)の受験者の参考までにOCEB講座を開催したと思います。

レベル的にはOCEBの入門レベルであるファンンダメンタルを想定していますが、場合によっては、より上位の問題や、試験範囲を超えた話題にも触れて行きたいと思っています。

謹賀新年　２０１２年元旦

noreply@blogger.com (筆者) — Sat, 31 Dec 2011 22:37:00 +0000

謹賀新年

２０１２年　元旦

(稲村ヶ崎付近から江ノ島や富士山を撮ったものです)

昨年は、地震以降、ホームページを担当してもらっていた方が退職と言うこともあり、４月以降はHPもプロマネBlogも完全放置状態でした。
今年は再開しようと思いログインしようとしたのですが様子がわからず、下手にいじると壊れてしまいそうなので、新たにブログを立ち上げ、そこをホームページにすることにしました。

筆者自身も、昨年は、従来の仕事に加えて東海大学の教授に就任したり、住居を都心から鎌倉へ移したりと、変化の大きい年でした。

しばらく遠ざかっていたブログも復活したいと思いますので、よろしくお願い申し上げます。

ストラタジーナム プロマネBlog

原発事故に対するシステム工学の視点 ２

原発事故に対するシステム工学の視点 １

IPAブースでのミニ・セミナー

OCEB講座 第１５回 BMM

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OCEB講座 第１３回 組織構造と戦略／ビジョンの一致

OCEB講座 第１２回 組織構造と戦略／ビジョンの一致

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セミナーのご案内 SysML, ソフトウェア工学、形式手法

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OCEB講座 第８回 ビジョンの失敗

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OCEB講座 第６回 ビジョンの失敗

OCEB講座 第５回 戦略の失敗

OCEB講座 第四回 戦略の失敗

OCEB講座 第三回 ビジョンと戦略

OCEB講座 第二回 ビジョンと戦略

OCEB講座 第一回

謹賀新年 ２０１２年元旦